「経営分析」というと最初のうちはすごく難しそうと思われたかもしれません。
でも分かってみればなんといこともありません。
自社の決算書の「貸借対照表」の「損益計算書」にある勘定科目を、ただ数式にあてはめて、下記のような主要「財務諸指標」を算出するだけでいいのですから、実に簡単な作業で、算数ができれば誰だって計算できます。
「収益性を計る指標」（総資本経常利益率・売上高経常利益率）
「成長性を計る指標」（経常利益増加率・売上高増加率）
「債務返済能力を計り指標」（債務償還年数・インタレスト・カバレッジ・レシオ・キャッシュフロー額）
「安全性を計る指標」（自己資本比率・負債比率・流動比率・当座比率・固定比率・固定長期適合率・ギアリング比率）
「資産効率を計る指標」（総資本回転率・売上債権回転期間・棚卸資産回転期間・固定資産回転期間・仕入債務回転期間）
これらの「財務諸指標」が算出し終えたら、自社が属している業種の「財務諸指標」と比較し、自社が抱えている「病」を発見します。
自社が属する業種の「財務諸指標」は、各業種別の協会が発行している報告書（インターネットでも検索できます）から探してください。
財務諸指標はほかにもまだたくさんありますけれど、とりあえずは上にあげた19の指標だけで充分です。
経営者の仕事はこれだけでは終わりません。
次回に二回に分けてお話しする予定ですが、自社の少なくとも直近3期（できれば直近5期）の「財務諸指標」を算出し、自社が属する業種の「財務諸指標」とじっくり比べ合わせてください。
どの会社でも根本的な病巣が、「収益性を計る指標」（総資本経常利益率・売上高経常利益率）にあることがほとんどです。
売上高算出の式は、（商品単価*顧客数＝売上高）*店舗数＝総売上高 です。
店舗数は投資が必要ですから、経営者がまず手をつけなければならないのは、商品単価*顧客数＝売上高に焦点を絞ることだといえます。
ここに「経営改善計画作成」の必要性が出てくるわけです。
経営者の「経営分析」はただ分析をすればいい、というのではなく、「損益計算書予算」と「貸借対照表予算」を作成し、「資金移動表」でも「キャッシュフロー表」でも「資金収支表」でもなんでもいいです、自分で「資金繰り表」を作成してみて、売上高を上げる前にやることは、自社の無駄を見つけ、徹底的にはぶいていくことです。
まだ「原価管理」の話はしていませんが、社長がまずもって取り組まなければならないのは、「一般管理費」の無駄を徹底的に省くことです。
ただそれだけのことをするだけで、利益がじわっとしみでてきます。
「経営分析」はただ分析をすればすむものではなく、「財務諸指標」が同業他社と比較して、自社が劣っている指数を探し出し、メスを入れるために「経営改善計画」を作成し、その計画に基づいて改善しつづけていくのが、二世経営者の重要な役目のひとつといえます。
今回のテーマは、「その他の主な財務諸指標」その5「流動負債回転期間（回）」。
「流動負債回転期間（回）
流動負債 ÷ （売上高/12）
指標の意味
流動負債が月商の何カ月分あるかを表す
判断基準
数値が低いほどいい
次回のテーマは、「経営分析のまとめ（その1）」。
